虽然量化信息化的效益，对CIO有百利而无一害，但是，很多CIO普遍认为对信息化项目的效益进行完全量化评估是不可能的。因而，有些人就选择对信息化项目只做定性分析，如提高了生产和管理效率、提升现代化企业形象、增加企业无形资产等等。最终，中国的很大一部分CIO放弃了对项目效益进行量化评估的努力，这使他们的工作成绩埋没在文字报告之中。

事实上，CIO并不是不愿意对信息化项目进行量化评估，而是苦于没有一套严谨有力、可靠性强的评估方法或评估体系。他们当中也有不少人早已开始对企业信息化项目的效益评估方法及体系模型进行探索，并发表了相关论文

在国际上，早在20世纪80年代初期开始，美国就已经开始对信息化项目进行评估，最早使用的方法主要是“拥有总成本”（TCO）。简单地说， TCO就是把信息化项目实施前的生产或经营管理成本与实施后的成本做一比较，成本的降低就是信息化项目产生的效益。这个方法后来演变为将降低的成本和增长的销售收入/利润进行综合对比，即将成本降低的数额与销售收入/利润增加的数额之和，作为信息化项目产生的效益。

我国个别走在前面的CIO已将对比量化的方法应用在企业中，如黑龙江某家制造企业的孙经理，他在规划本企业分销系统的投入效益时，为了搞明白自己主持的这个分销系统上线后，到底能给企业带来多大的收益，很费了一番功夫。他收集了本行业内12个信息化案例，详细研究了这些企业分销系统的投入和产出比例。经过计算，他发现通过加速资金流动、降低存货、降低商业腐败等多种方法，这12个企业的分销系统上线后，收益都在企业总收入的10%左右。以此为基础，他预测自己企业的系统上线后，将对销售增长产生6%的贡献。系统上线一年后，实测数据表明,系统对销售增长产生了6.5%的贡献。这让孙经理悬着的一颗心终于放了下来，因为他对CEO的承诺最终实现了，当然也让这位刚刚被提升上来主持企业信息化工作的孙经理站稳了脚跟。

这一切之所以能够实现，是与孙经理成功地利用对比量化的方法对信息化项目的收益进行了比较准确的预测分不开的。这种方法和理念有它值得参考的地方，虽然只有部分的数字化，但却收到了和全面数字化同样的结果。但也应当承认，这种方法能够成功，是建立在假设自己企业的实施、协调都与整个行业平均水平不差上下的基础上的，如果达不到这个水准，那这样的预测就很可能落空。